بر۳رسی و تحلیل کارایی و اثر بخشی در سازمان ها

موضوع ؛تحلیل دو شاخصه کارایی و اثر بخشی در سازمان

جناب استادگرامی:آقای تقی زاده جورشری

دانشجو :  رحیم واسع لشکری

دانشگاه راهبرد شمال 

مفاهیم″کارایی″ ، ″اثربخشی″ و″بهره وری″، همواره با بهبود روشها و سیستمها و به طور کلی، بهبود سازمان، مطرح بوده و از اهمیت خاصی برخوردار است. در فرهنگ سازمانی، غالباً این مفاهیم به جای یکدیگر به کار می روند، در حالیکه کاملاً مفهوم جداگانه ای دارند .

 پیتر دراکر، این تفاوت را به این صورت بیان می کند:

ü      کارایی یعنی انجام دادن صحیح کار.

ü      اثربخشی یعنی انجام دادن کار صحیح است .

 پس در جاییکه بحث هدف و دستیابی به آن است، با کارایی سر و کار داریم. بحث کارایی چگونگی رسیدن به هدف است نحوه انجام کار و کیفیت مطرح می باشد.

 اگر هردو باهم باشند یعنی درست انجام دادن کارهای درست.

 جمع کارایی و اثربخشی که در این حالت بهره وری داریم ما گاهی به هدف می رسیم. مثلا فارغ التخصیل می شویم (اثربخشی)اما با چه معدلی؟(کارایی) اگر هردو باهم باشند ما به بهره وری رسیده ایم. پس در اثربخشی با انتخاب اهداف درست و در کارایی با چگونگی رسیدن به اهداف سر و کار داریم و در بهره وری با هر دو.

در برخی سازمانها کارایی به اثربخشی منجر می شود. در برخی هم بین این دو رابطه وجود ندارد و امکان دارد یک سازمان از کارایی بالاتری برخوردار باشد ولی نتواند به هدف هایش برسد. زیرا کالایی را تولید می کند که متقاضی زیادی ندارد به همین گونه امکان دارد یک سازمان به هدفهای سودآور خود برسد ولی کارایی نداشته باشد.

استراتژی الگوی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با محیط است.

به طور خلاصه، استراتژی به واحد یا طرح یک عملیات بلندمدت گفته می شود که برای رسیدن به هدف مشخص و طراحی شده است که شامل زمینه های گوناگون تصمیم گیری است در رابطه با محیط.

استراتژی دارای سه عنصر است:

1.  اهداف

2.  راه ها

3.  منابع

فرآیند مدیریت استراتژیک عبارتند از:

1.  تدوین استراتژی

2.  اجرای استراتژی

3.  ارزیابی استراتژی

 در تدوین استراتژی به اثربخشی تاکید می شود. ارزیابی سازمان برای تعیین اینکه آیا کارهای درست را انجام میدهد یا خیر و مشخص نمودن شیوه ای که می تواند کارها را به شیوه ای اثربخش تر انجام دهد عصاره فرآیند تدوین استراتژی می باشد.

مدیریت در استراتژی با چنین مسایلی روبروست:

تعیین هدفهای سالانه، تدوین سیاست ها، تخصیص منابع، تغییر ساختار کنونی سازمان، تجدید ساختار و مهندسی مجدد، تجدید نظر در پاداش و برنامه های انگیزشی، کاهش دادن مقاومتهایی که در برابر تغییرات ایجاد می شود، وفق دادن مدیران با استراتژی، تقویت فرهنگی که پشتیبان استراتژی می باشد، تطبیق فرآیندهای تولید(عملیاتی) با استراتژی؛ تشکیل یک واحد منابع انسانی اثربخش و در صورت لزوم کاهش دادن نیروی انسانی، در اجرای استراتژی به کارایی تاکید می شود.

 در مرحله ارزیابی کنترل های لازم در مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهداف استراتژی انجام می شود.

اگر هدفها تحقق بایند و منابع بصورت مطلوب به کار گرفته شوند بهره وری حاصل شده است. در این صورت استراتژی درست انتخاب شده و درست اجرا شده است. استراتژی اثربخش بوده و کارا اجرا شده است.

اگر هدفها تحقق بایند ولی فدری اتلاف منابع داشته باشیم و در این صورت استراتژی اثربخش بوده ولی بصورت ناکارا اجرا شده است لذا اقدام اصلاحی در نحوه (اجرای) استراتژی باید اعمال شود.

اگر هدفها تحقق نیابند آنگاه استراتژی درست انتخاب نشده است و استراتژی ناموثر می باشد و به دنبال تدوین و اجرای استراتژی اثربخش می رویم.

لذا نقش اثربخشی روی استراتژی این است که استراتژی درست انتخاب شود.

نقش کارایی روی استراتژی این است که از منابع به صورت کارا استفاده شود.

 مفهوم کارایی

کارایی، یک مفهوم کمی است و اصولاً به میزان رضایت مشتری یا میزان دستیابی به اهداف مورد نظر اشاره دارد و درواقع نسبتی است که برخی از جنبه های عملکرد واحدها را با هزینه هایی که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقایسه می کند.

عوامل مؤثر در کارآیی

معمولا عوامل موثر در بهره‌وری در کارآیی هم تأثیر دارند و موجب افزایش یا کاهش آن می‌شوند.

1. عوامل درون سازمانی خود شامل:

- عوامل سخت‌افزاری: ماشین‌آلات  و تجهیزات و ابزار، تکنولوژی، مواد اولیه ،منابع مالی و زمین؛

- عوامل نرم‌افزاری: اطلاعات، دستورالعملها، نقشه‌ها و فرمولها؛

- عوامل انسان‌افزاری یا مغزافزاری:

ü  نیروی انسانی: توانایی، تخصص، تجربه، تحصیلات، انگیزه، محیط کار و برخوردهای مدیریت؛

ü  مدیریت: فلسفه و سبک مدیریت، دسترسی به تکنولوژیهای اطلاعاتی و ....

-   عوامل برون‌سازمانی عواملی هستند که در بهره‌وری بسیار مؤثر هستند ولی بنگاهها قادر به کنترل آنها نیستند؛ مانند: سیاستهای دولت، قوانین و مقررات ملی و بین‌المللی، محیط کار، دسترسی به منابع مالی، برق، آب، حمل و نقل، ارتباطات و مواد اولیه و ....

 مفهوم اثربخشی

″اثربخشی″ میزان دستیابی به اهداف سازمان را می سنجد. به بیان دیگر، اثرات خدمات/محصول را بر جامعه، کمی کرده و مشخص می کند که خدمات/ محصول ارائه شده تا چه میزان با استانداردها و اهدافی که آن سازمان به خاطر آن به وجود آمده مطابقت می کند . اثربخشی، یک مفهوم کیفی است و میزان رضایت مشتری را از خدمات/محصول ارائه شده نشان می دهد . به عبارت دیگر اثربخشی به معنی هدایت منابع به سوی اهدافی که ارزشمندترند. برای مثال تمرکز روی نتایج؛ انجام کار صحیح در زمان صحیح؛ کسب اهداف کوتاه مدت و بلندمدت می باشد.

بنیاد و اساس موفقیت، اثربخشی است درحالی که کارایی، اولین شرط بقاء پس از دستیابی به موفقیت است. دراکر، در بیان تفاوت کارایی و اثربخشی، به دوگانگی بین این دو، از نظر زمانی اشاره می کند و اینکه زمان در کارایی، عامل متداول ولی در اثربخشی، عامل قاطع به شمار می رود. شکار فرصتها، نیاز به حساسیت شدید نسبت به زمان دارد.

 مفهوم بهره ­وری

بهره وری = اثربخشی+ کارایی

بهره وری= اجرای کارهای درست+ اجرای درست کارها.

برسی کارایی و اثر بخشی

آنچه زمینه بقای سازمان ها را فراهم می آورد، توجه به جنبه های مختلف بهره وری شامل رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کارها (کارایی) و انجام کارهای صحیح (اثربخشی) است که سازمان ها در محیط رقابتی ملزم به تمرکز برآن و اجرای آن ها می باشند. شاید نتوان برای رسیدن به بهره وری میزان و سقف مشخصی را در نظر گرفت. اما آنچه اهمیت دارد، رسیدن به نقطه بهینگی در انجام امور و وظایف سازمانی است. سوال اساسی پژوهش این است که مهم ترین راهکارهای ارتقای بهره وری در برخی از سازمان های خدماتی چیست؟ برای رسیدن به پاسخ مطلوب، شاخص های بهره وری نیروی انسانی، سرمایه، انرژی و کل عوامل تعریف، اندازه گیری و تحلیل و مشخص شدکه مقادیر این شاخص ها در سال 1393 نسبت به سال 1384 افزایش یافته است. این پژوهش برای شناسایی موانع توسعه بهره وری، از ابزار پرسش نامه، استفاده شده است. نتایج آن نشان می دهد که عوامل فقدان فضای مناسب برای جذب سرمایه گذاری خارجی و عدم توسعه آن، کمبود منابع مالی و اعتباری جهت اجرای پروژه ها، مبهم بودن اهداف و برنامه های بلندمدت، مستهلک و فرسوده بودن ماشین آلات و تجهیزات تعمیرات و پایین بودن کیفیت کاری آن ها و وجود قوانین و مقررات محدودکننده، به ترتیب مهمترین موانع توسعه بهره وری در آن سازمان ها میشود. سپس برای رفع این موانع و رسیدن به بهره وری بالاتر، راهکارهایی ارائه شده است.

فرضیه توازن و فرضیه قضاوت اجتماعی

نظریه توازن اولین بار توسط هایدر[1] در سال 1958 مطرح شد، می‌توان در چارچوب این نظریه به مثلث‌های تشکیل شده در یک شبکه بسته به وزن یال‌های آن، انرژی نسبت داد. ایده نظریه توازن این است که برای یک جامعه که متشکل از افراد و روابط بین آن‌ها است اگر به کوچکترین گروه‌ها که افراد در آنان می‌توانند به طور مستقیم و غیر مستقیم بر یکدیگر اثر بگذارند توجه کنیم با گروه‌هایی 3 نفره مواجه می‌شویم که روابط بین آن‌ها می‌توانند دوستی و یا دشمنی باشد. بنابراین در یک جمع سه نفره، 4 حالت از روابط وجود دارد.

1- حالت نخست آن است که هر سه نفر دوست یک‌دیگر باشند. در این مثلث از روابط همه چیز خوب است! هر دو نفر دوست یک‌دیگر هستند و این جمع از لحاظ اجتماعی پایدار است. بنابراین به این مثلث یک مثلث متوازن گفته می‌شود. یالی که دوستی را نشان دهد، وزن مثبت دارد و یالی که دشمنی را نشان دهد وزنش منفی است. در این حالت هر سه یال وزنشان مثبت است.

2- حالت دوم آن است که هر سه نفر دشمن یک‌دیگر باشند! آن‌گاه هر لحظه ممکن است درگیری بین اعضا پیش آید و گروه دچار تغییر در وضعیت خود شود. بنابراین هایدر این مثلث‌ها را مثلث‌های نامتوازن نامید.

3- حالت دیگر آن است که در مثلث، یک دشمن مشترک وجود داشته باشد. یعنی بین دو نفر رابطه دوستی و بین آن دو نفر و شخص سوم رابطه دشمنی وجو داشته باشد. این مثلث متوازن است. با اینکه پایداری وضعیت این مثلث به اندازه حالت اول نیست ولی از آن‌جا که دشمن مشترک وجود دارد، این مثلث از روابط تمایلی به تغییر وضعیت خود ندارد چرا که هر تغییر رابطه سبب قرار گرفتن در حالت بدتری می‌شود.

4- حالت آخر، وضعیتی است که فقط یکی از روابط دشمنی باشد. این شبکه نامتوازن است. سه‌تایی را فرض کنید که مردی همسرش و مادرش را دوست دارد ولی مادر و همسرش با یک‌دیگر رابطه حسنه‌ای ندارند. این مثلث به وضوح نامتوازن است چرا که در این وضعیت فشاری بر روابط وجود دارد که برای متوازن شدن این سه‌تایی یا باید رابطه مادر و همسر (عروس خانواده) به دوستی تبدیل شود و سه‌تایی به حالت 1 برود یا اینکه مرد قید مادر یا همسرش را بزند و سه‌تایی را به حالت 3 تبدیل کند.

 

 

قضاوت اجتماعی ؛ به نثر دکتر جمشیدی

 

دکتر مهدی جمشیدی، جامعه شناس در این باره  می گوید: انسان موجودی است که همواره در حال قضاوت است. ما برای انجام فعالیت های زندگی خود ناگزیر از قضاوت هستیم تا به این طریق فعلی را انجام دهیم.  به این معنی که در کنش های زبانی، رفتاری و ذهنی بین گزینه های مختلف قضاوت می کنیم و یکی را به صورت آگاهانه، نیمه آگاهانه و یا ناخودآگاه ارایه می دهیم. البته  گاهی قضاوتی در ساحت فردی انجام می دهیم و دامنه آن در محدوده ارتباطی فردی محدود می شود - هرچند که به واسطه رسانه های نوین اجتماعی سطح تاثیرگذاری ساحت فردی گسترش یافته است - اما گاهی قضاوتی در ساحت جمعی داریم که دامنه آن نامحدود است و می تواند کلیت یک اجتماع را در بر بگیرد.  اما چیزی که اینجا اهمیت دارد قضاوت های درست و غلط است. قضاوت های درست و غلط تبعات مختلفی را برای انسان در بردارد. وقتی به کسی می گوییم قضاوتی نادرست داشته ای، بی گمان از وجه اخلاقی وی را مورد شماتت قرار داده ایم. یک قضاوت درست به میزان آگاهی ما نسبت به موضوعات ناشی می شود. هر چه ما به موضوعی احاطه بیشتری داشته باشیم و نسبت به واقعیت  مشرف تر باشیم قضاوتی صحیح تر خواهیم داشت و هر چه قضاوت ما به واقعیت نزدیک تر باشد علاوه بر تایید امر اخلاقی بر بازتولید فرهنگ صحیح اجتماعی نیز تاکید داشته ایم.

 

آیا متوجه تبعات سنگین قضاوت های اجتماعی خود هستیم؟

 

دکتر جمشیدی در ادامه با اشاره به تبعات سنگین قضاوت های بیشمار ما در ساحت اجتماعی می گوید: قضاوت های ما در افکار عمومی تاثیری عمیق می گذارد و با توجه به گسترش رسانه های اجتماعی جدید تاثیرات آنی و گاه مخرب از خود بروز می دهد. معمولا تاثیرات قضاوت های ما خود را در اتفاقات و موضوعات خاصی که در اجتماع اتفاق می افتد نشان می دهد. نمونه های مختلفی از این دست را در روزهای اخیر شاهد بوده ایم، اعم از حادثه پلاسکو، سیل در سیستان و بلوچستان و حادثه کولبرهایی که زیر بهمن گرفتار شدند.

 

دنیای کنونی ما دارای پیچیدگی خاصی است و کلمه ها و واژه ها به واسطه ابزار رسانه ای مجازی واجد تاثیرگذاری بر تمامی افراد جامعه است به همین جهت قضاوت های ما نیز از جهت اخلاق و مسئولیت اجتماعی دارای بار سنگینی است. زمانی که نسبت به یک واقعه اجتماعی یا یک حادثه خاص با اطلاعاتی اندک قضاوت می کنیم ممکن است موجی را به راه بیاندازیم که تبعاتی بس مخرب در زندگی خیل عظیمی از شهروندان داشته باشد. این نوع از قضاوت ها معمولا با مایه های احساسی و توجه نکردن به امر واقع و همچنین دوری از خرد آگاهانه به دست می آید که منجر به پدید آمدن ذهنیت منبع گریز می شود. در چنین شرایطی اولین داده اطلاعاتیِ جذاب و چالش برانگیز آخرین ورودی ذهن ما می شود و با تکیه بر آن قضاوتی کلی و به دور از انصاف انجام می دهیم. این قضاوت های سطحی رفته رفته کلیت فرهنگ عمومی را فرا می گیرند و جامعه را دچار نوعی آنمی و نارسایی می کنند که هر دم باید منتظر واقعه ای ناگوار باشد تا هیجانات نا معقول بر آن استوار شده تا چرخه ناقص این نوع فرهنگ را بازتولید کند.

 

خودشیفته ها در معرض قضاوت دیگران هستند

 

اما شکوفه شیبانی، کارشناس ارشد روانشناسی درباره خصوصیات ذهنی و روانی افرادی که بدون داشتن سرنخ های مطمئن از یک رخداد یا درباره یک فرد دست به قضاوت می زنند می گوید: متأسفانه این خصلت منفی در بسیاری از ما وجود دارد که  دست به داوری کردن می زنیم در صورتی که اولا در موقعیت آن داوری قرار نداریم و در ثانی ابزارها و شاخک های مورد نیاز در اختیار ما نیست. در هر حال به نظر می رسد افراد خودشیفته  راحت تر در معرض قضاوت دیگران قرار می گیرند، افرادی که حس می کنند به همه دانش ها و تخصص ها تسلط و اشراف کافی دارند بنابراین خود را محق می دانند  با قاطع ترین و یکسویه ترین جملات درباره یک رخداد دست به قضاوت بزنند. اما کسانی که از تعادل ذهنی و روانی برخوردارند اولا نیازی نمی بینند درباره هر رخدادی موضع گیری کنند - به خاطر این که آن ها می گویند من در معرض این قضاوت نیستم - و در ثانی اگر بخواهند درباره رویدادی دست به داوری بزنند، این داوری حتما با رعایت شرایط یک قضاوت درست خواهد بود.

فرضیه خود ادراکی چیست؟

نتیجه گیری تحقیق  فرضیه خود ادراکی

رحیم واسع لشکری

بر اساس آنچه گفته شد ادراک را می‌توان فرایند و پردازشی پیچیده دانست که با تأثیر محرک خارجی بر اندام حسی انسان آغاز می‌شود و به واسطه‌ی سلول‌های عصبی پیام‌هایی از اندام حسی دریافت و توسط تارهای عصبی به محل مشخصی از مغز فرستاده می‌شود. اطلاعات محرک توجه شده که اکنون به زبان مغز درآمده‌اند فهم و تفسیر می‌شوند و متناسب با اطلاعات پیشین در حافظه مورد کاوش قرار می‌گیرند. به این ترتیب احساس و فهم و عقیده‌ی انسان نسبت به آن محرک پیدا می‌شود و بر مبنای آن و کمک قسمت‌های حرکتی مغز، عملی را مرتکب می‌شود. بنابراین ادراک یعنی آنکه مغز چگونه احساس را ترجمه و تفسیر می‌کند و چه پاسخی به اطلاعات وارد شده می‌دهد.

نظر اوباما در مورد برجام چیست؟ سیاست معکوس

 

منبع:   باهمراهی دنیای اقتصاد

رحیم واسع لشکری

 

: باراک اوباما، در گفت‌وگو با واشنگتن‌پست گفت: بایدن به سرعت به توافق هسته‌ای ایران برمی‌گردد؛ هرچند آسیب‌هایی وارد شده است که موجب می‌شود تا تغییر این وضعیت برای ما زمان ببرد. اوباما با تمجید از انتخاب آنتونی بلینکن، وزیر خارجه پیشنهادی جو بایدن گفت که او یک دیپلمات ماهر و مورد توجه در سراسر جهان است. همزمان دونالد ترامپ، رئیس‌جمهوری آمریکا در توییتی به‌طور ضمنی از فراهم کردن زمینه‌های انتقال قدرت خبر داد.

رئیس‌جمهور پیشین ایالات‌متحده آمریکا ضمن تمجید از تیم سیاست خارجی آمریکا از جمله آنتونی بلینکن، وزیر خارجه پیشنهادی گفت: بایدن به توافق هسته‌ای ایران برمی‌گردد. باراک اوباما در گفت‌وگویی با روزنامه واشنگتن‌پست درباره تجدیدنظر در سیاست‌های آمریکا به‌ویژه در زمینه بازگشت به توافق‌ها و معاهده‌های بین‌المللی از جمله توافق هسته‌ای گفت: به نظرم مهم است بدانیم اعتمادی که متحدانمان و تمام جهان به رهبری آمریکا داشت یک‌شبه بازگردانده نخواهد شد. اوباما ادامه داد: آسیب‌هایی وارد شده است که به دلیل آنها تغییر این وضعیت برای ما زمان خواهد برد، اما شکی نیست که جو بایدن افراد مناسب را برای آن به کار گرفته و من مطمئنم که از پس آن برخواهند آمد، اما ممکن است در مدت زمان کوتاهی اتفاق نیفتد. آنتونی بلینکن که رئیس‌جمهوری منتخب به‌عنوان وزیر خارجه خود برگزیده است، فردى «برجسته» و «یک دیپلمات ماهر»، «و مورد توجه در سراسر جهان» است. آنها از دیدن افرادی چون تونی که در کنفرانس‌های مختلف در سراسر جهان بوده و برای بازگشت رهبری سنتی که ایالات‌متحده ایفای نقش داشته است، بسیار راحت و خوشحال خواهند شد. شما در حال تحقق تیمی هستید که من به آن اطمینان زیادی دارم.

«جو بایدن» نامزد حزب دموکرات که طبق برآورد رسانه‌ها پیروز انتخابات آمریکا اعلام شده شامگاه دوشنبه «تونی بلینکن» را وزیر خارجه و «جیک سالیوان» را به‌عنوان مشاور امنیت ملی دولت آینده این کشور معرفی کرد. بلینکن در طول سه دهه اخیر سمت‌های ارشد سیاست خارجی در دو دولت آمریکا داشته که متاخرترین آنها قائم‌مقام وزیر خارجه و دیپلمات شماره دوی آمریکا بین سال‌های ۲۰۱۵ تا ۲۰۱۷ در دولت اوباما بوده است. پیش از فعالیت در وزارت خارجه، بلینکن در کاخ سفید دستیار اوباما و معاون اصلی مشاور امنیت ملی کاخ سفید بود. او نقش بسیار مهمی در مذاکرات هسته‌ای ۱+۵ داشت به نحوی که از بلینکن به‌عنوان یکی از معماران برجام یاد می‌کنند.

بلینکن در سال ۲۰۱۹ هنگام افزایش تنش‌ها میان ایران و آمریکا در مصاحبه با شبکه فرانس۲۴ بخشی از مواضع خود در قبال ایران را این‌طور بیان کرد: متاسفانه ما نباید جایی که الان قرار داریم، می‌بودیم. خیلی باعث تاسف است که ایالات‌متحده از توافقی خارج شد که ایران به دلیل انجام همه آن چیزهایی که ما دوست نداریم انجام دهد متعهد به توافق هسته‌ای شده بود. فکر می‌کنم از منظر ایران قطعا اگر آنها منافع اقتصادی این توافق که بر سر آن چانه‌زنی و توافق کردند، نصیبشان نشود، احتمالا تصمیم بگیرند برنامه هسته‌ای خود را ادامه دهند که به نظر می‌رسد به این نقطه رسیده‌اند. این دیپلمات آمریکایی صحبت‌هایش را این‌طور ادامه می‌دهد: اما تنها چیزی که (ایران) واقعا داشت با حسن‌نیت انجام می‌داد توافق هسته‌ای بود، همان چیزی که ما اکنون پاره‌اش کرده‌ایم. تردید دارم که ایران بخواهد با دولت (آمریکا) مذاکره کند اما این قطعا بهتر از گزینه کشیده شدن به درگیری است.

همچنین «جیکوب جرمایا سالیوان» که به‌عنوان مشاور امنیت ملی بایدن انتخاب شده است، مشاور ارشد سیاست خارجی ستاد انتخاباتی «هیلاری کلینتون» در سال ۲۰۱۶ بود. سالیوان همچنین مشاور ارشد دولت آمریکا در مذاکرات هسته‌ای ایران و استاد مدعو در دانشکده حقوق «ییل» بوده است. او نقش مهمی در مذاکرات غیرعلنی ایران و آمریکا با میانجی‌گری عمان در مسقط داشت که پیش از پیروزی حسن روحانی در سال ۱۳۹۲ صورت گرفت و به تعبیر کارشناسان سنگ بنای شکل‌گیری مذاکرات بعدی میان ایران و آمریکا در قالب ۱+۵ بود. او در اکتبر ۲۰۱۹ در یادداشتی برای روزنامه نیویورک‌تایمز، تصمیم ترامپ به خروج از توافق هسته‌ای ایران را احمقانه توصیف کرد و نوشت این اقدام در حالی رخ داد که هیچ مدرکی درباره عدم‌پایبندی ایران به این توافق قابل پیش‌بینی نبود و پیش‌بینی نشد.

سه راهکار پیشنهادی اشتون به بایدن

همزمان با این تحولات و در شرایطی که زمینه‌ها برای بازگشت تیم بایدن به توافق هسته‌ای در حال فراهم شدن است، مسوول سیاست خارجی پیشین اتحادیه اروپا که در مذاکرات هسته‌ای حضور داشت در یادداشتی سه راهکار به دولت جو بایدن پیشنهاد کرد تا روندی درست و اساسی برای بازگشت آمریکا به توافق هسته‌ای طی شود. به گزارش «ایسنا» به نقل از مجله تایم، کاترین اشتون، در توضیح این سه راهکار در یادداشتش می‌نویسد: راهکار اول جمع‌آوری گروه مذاکره‌کننده است. اشتون در این یادداشت می‌نویسد که بایدن باید اتحادیه اروپا را قانع کند گروه ۱+۵ را گرد هم بیاورد. با رهبران هر کشور به‌ویژه در این باره گفت‌وگو کند و از آنها بخواهد وزیران امور خارجه کشورشان را آماده دیدار با وزیر امور خارجه جدید آمریکا کنند. تصمیم گرفته شود که چه کسی باید مذاکرات را هدایت کند.

این مقام پیشین اتحادیه اروپا در ادامه می‌نویسد که راهکار دوم در نظر گرفتن برجام به‌عنوان توافق اول است نه آخر. چرا که توافق سال ۲۰۱۵ هیچ‌گاه قرار نبود نقطه پایان مذاکرات باشد. این توافق یک نگرانی بزرگ به‌خصوص را مطرح کرد که برنامه غنی‌سازی اورانیوم ایران بود و نسبتا موفق بوده است. تا زمانی که رئیس‌جمهور ترامپ از توافق خارج شد، ایران همچنان به توافق پایبند بود. همه ما بر بسیاری دیگر از مسائلی که باید متوقف می‌شدند، مانند برنامه موشک‌های بالستیک و بلندپروازی‌های آن در منطقه واقف بودیم اما این تخته‌سنگی پشت در مذاکرات بود که باید قبل از پیش رفتن ما برای حل کردن بقیه موارد کنار زده می‌شد. بایدن و گروه او با در نظر گرفتن معاهده صلح آبراهام میان اسرائیل و برخی کشورهای عربی باید متصور شوند که این اقدام چگونه می‌تواند در چارچوب یک استراتژی بزرگ‌تر منطقه‌ای قرار بگیرد.

راهکار سوم پیشنهادی اشتون برای بایدن این است که پایه‌های مستحکمی برای برجام در نظر بگیرد. او در این باره توضیح می‌دهد که این به معنای همکاری با کنگره آمریکا برای ایجاد اطمینان در این توافق است تا زمانی که همه به آن پایبند باشند و همچنین ایجاد اهدافی بلندمدت‌تر به‌عنوان وسیله‌ای برای جلب حمایت (کنگره). بازگشت به برجام تنها با اختیارات ریاست جمهوری برای حفظ آن ممکن است برای مدت کوتاهی کارآمد باشد اما رویکردی بنیادین نیست.

ایران، محور گفت‌وگوی تروئیکای اروپا

از سوی دیگر، مقامات آلمانی به برخی موضوعات گفت‌وگوی وزرای امور خارجه سه کشور آلمان، فرانسه و انگلیس (تروئیکای اروپا) ‌درباره ایران اشاره کردند. به گزارش «ایسنا» به نقل از روزنامه گاردین، وزرای امور خارجه آلمان، فرانسه و انگلیس برای گفت‌وگو پیرامون اتخاذ رویکردی مشترک با دولت جو بایدن رئیس‌جمهور منتخب آمریکا نسبت به احیای برجام دیدار کردند.

این سه کشور که وزرای امور خارجه‌شان در برلین دیدار کردند، امیدوارند که تهران بتواند به توافقی برسد که تحت آن دولت آمریکا در ازای پایان دادن به عدم‌پایبندی ایران به توافق هسته‌ای که فعالیت هسته‌ای آن را محدود می‌کرد، تحریم‌های سختش را لغو کند. مقامات آلمانی می‌گویند که اروپا واکنش مورد نظرش را در صورت حمله‌ای از جانب آمریکا به تاسیسات هسته‌ای ایران در روزهای آخر دولت دونالد ترامپ، بررسی خواهد کرد. مقامات آلمانی همچنین درباره محور دیدار وزرای خارجه سه کشور اروپایی درباره ایران گفته‌اند که آنها درباره اینکه «رویکرد فراتر تمامی اعضای برجام (توافق هسته‌ای) و شاید با حضور دولت جدید آمریکا چگونه خواهد بود»، گفت‌وگو کردند. جو بایدن وعده داده است در صورت بازگشت ایران به پایبندی کامل به تعهدات هسته‌ای‌اش، به توافق هسته‌ای بازمی‌گردد.

معرفی کتاب مدیریت افراد

نقد و بررسی کتاب مدیریت افراد

   تحقیقات دانشگاهی

نویسنده؛ رحیم واسع لشکری 

با این‌که به تعداد مدیران شیوه‌های مدیریتی وجود دارد، ولی در واقع فقط یک ویژگی است که مدیران عالی را از دیگر مدیران متمایز می‌کند. مدیران موفق کشف می‌کنند که در هر شخص چه چیزی منحصر به فرد است و سپس، روی آن سرمایه‌گذاری می‌کنند. شناخت درست از توان و ظرفیت کارمندان سبب می‌شود افراد به اهداف شخصی و سازمانی دست یابند. گروهی از متخصصان حوزه‌ی مدیریت و مدیران موفق درباره‌ی اهمیت این موضوع پژوهش و تحقیق کرده‌اند و مقالات خود را منتشر کرده‌اند. کتاب مدیریت افراد مجموعه‌ی ده عنوان از این مقالات است که به افراد کمک می‌کند تا در هر سطحی از مدیریت به اهداف برتری برسند.

درباره کتاب مدیریت افراد

کتاب مدیریت افراد مجموعه‌‌ای از مقالات مربوط به حوزه‌ی مدیریت است که انتشارات هاروارد Harvard Business Review آن را در سال 2011 منتشر کرد. این کتاب بر اصول راهبردی و عملکردی تاکید دارد که سبب می‌شوند مدیران در تعامل درست با کارمندان‌شان باشند. این کتاب توضیح می‌دهد چگونه توانایی‌های اعضای تیم‌تان را بشناسید و در کدام موقعیت آن‌ها را قرار بدهید تا بیشترین بازدهی را داشته باشند. کتاب مدیریت افراد مدیران موفق را شبیه شطرنج‌بازان ماهر تصور کرده است. طبق این فرضیه مدیران با به‌کارگیری تکنیک و استراتژی‌های کارآمد در موقعیت‌های بحرانی و شرایط دشوار افراد را کنترل و مدیریت کنند.

نویسندگان مقالات کتاب مدیریت افراد که با نام اصلی HBR's 10 must reads on managing people منتشر شده درباره‌ی مفاهیمی از جمله «هوش هیجانی»، «کیتا»، «سندرم مهیا شدن برای شکست»، «یادگیری تک حلقه‌ای و دو حلقه‌ای» و «تعصب ناخودآگاه» صحبت می‌کنند. دانیل گلمن، ژان فرانسوا مانزونی ، فردریک هرزبرگ و افراد دیگر همه از جمله مدیران و سرمایه‌گذاران برجسته‌ای هستند که تجربیات و داستان‌های موفقیت‌ خودشان را در این مقالات با خوانندگان به اشتراک گذاشته‌اند و با مثال‌های واقعی در دنیای کسب‌وکار اصول‌‌های مدیریتی‌شان را توضیح می‌دهند.

کتاب مدیریت افراد مجموعه‌ای از نکات روز دنیا در زمینه‌ی مدیریت

مدیریت یکی از مفاهیم پرکاربرد دنیای امروز است که هر تیم، سازمان و پروژه‌ای برای موفقیتش به آن احتیاج دارد. بهره‌برداری از توان و ظرفیت‌ کارمندان لازمه‌ی یک برنامه‌ی مدیریتی رو به رشد است که جدای از تجربه و علم مدیران، نیازمند خودآگاهی و خویشتن‌داری آن‌ها نیز هست. مدیریت و نظارت بر کار و فعالیت افراد دیگر یکی از دشواری‌های کاری مدیران است، زیرا آن‌ها باید بتوانند در شرایط مناسب بیشترین بهره‌وری را از نیروهای خود داشته باشند و به سمت اهداف شخصی، حرفه‌ای، و سازمانی پیش بروند. دنیای کسب‌وکار قرن حاضر مملو از رقابت است و کسانی در این میدان پیروز می شوند که به ابزارهای نوین مدیریتی دسترسی داشته باشند. مدیران موفق باید با اثربخشی و به‌کارگیری اصول علمی و کاربردی، به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنند تا به سمت اهداف فردی و سازمانی حرکت کنند.

«مارکوس باکینگهام»، «دبلیو. چان کیم»، «رنه موبورنی»، «کریس آرگریس»، «جان کاتزنباخ»، «داگلاس اسمیت» «جان گابارو» و «جان پی کاتر» از جمله نویسندگان مقالات کتاب مدیریت افراد هستند که درباره‌ی Managing people صحبت می‌کنند.

پنچ روش مدیریت برای افرادی که به تازگی مدیر شده‌اند

به عنوان یک مدیر، شما یکی از مهم‌ترین و تاثیرگذارترین نقش‌های موجود در محیط کار را بر عهده دارید. درست مانند معلم اول ابتدایی‌تان که هنوز نامش را به خاطر دارید، شما هم به عنوان اولین نردبان ترقی در یاد و خاطر کارکنان‌تان باقی خواهید ماند. مطمئناً هم‌اکنون تنها هدفی که در ذهن دارید این است که به اعضای تیم‌تان کمک کنید تا به اهدافشان برسند و در حوزه تخصصی‌شان پیشرفت کنند. در این مطلب از وبلاگ ایران تلنت ما قصد داریم با معرفی روش‌های مختلف مدیریت، به رشد شما در کنار تیم‌تان کمک کنیم. با تکرار و تمرین این روش‌ها، شما نیز به عنوان یک مدیر در کارتان رشد خواهید کرد و در این راه پر پیچ و خم به یک رهبر تبدیل خواهید شد.

روش مدیریت شماره ۱: مدیریت مشارکتی

روش مدیریت مشارکتی، شیوه‌ای از مدیریت تیم است که در آن از اعضای تیم خواسته می‌شود که در فرآیندهای تصمیم‌گیری حضور فعال داشته باشند. در این شیوه هر اتفاقی که می‌افتد با هدف تجمیع نظرات و جلب ایده‌های مختلف اعضای تیم است. با جمع کردن نظرات و ایده‌های کارکنان، شما می‌توانید تمرکز تیم را به سمت هدفی خاص هدایت کنید و حجم کاری را از این نقطه مدیریت نمایید. این شیوه مدیریت نه تنها باعث بروز خلاقیت و نوآوری در تیم می‌شود، بلکه از تکصدایی و دیکتاتوری در تیم جلوگیری می‌کند.

چه زمانی از این شیوه مدیریتی استفاده کنیم؟

شیوه مدیریت مشارکتی زمانی به نتیجه می‌رسد که کارکنان شما درک درستی از اهداف و اولویت‌های کسب‌وکار داشته باشند. برای مثال اگر شرکتی که در آن کار می‌کند مشتری محور است و کارکنان شما افرادی هستند که به طور مستقیم با مشتریان در ارتباطند، به احتمال زیاد اولویت‌ها و اهداف را به خوبی می‌شناسند. این سبک مدیریت می‌تواند به شکوفایی ایده‌ها و راهکارهایی خلاق و همکاری طولانی مدت با کارکنان بیانجامد.

روش مدیریت شماره ۲: مدیریت شبکه‌ای

مدیریت شبکه‌ای بر روی ایجاد ارتباط بین تیم‌های مختلف و اعتماد کردن به این ارتباط‌های ایجاد شده تاکید می‌کند. در واقع، در این نوع شیوه مدیریت، شما در انجام فرآیندها دخیل نیستید و کارکنان برای رفع مشکلات یا گرفتن تایید برای انجام کارها باید به سراغ یکدیگر بروند. در این سبک از مدیریت، نقش مدیران حفظ و نگهداری روابط بین کارمندان است تا آن‌ها بتوانند به خوبی با یکدیگر کار کنند. برای مثال مدیران باید جلسات منظمی را برای ارتباط بهتر تیم‌ها با یکدیگر برگزار کنند یا کانال‌های ارتباطی درستی را برای هر یک از تیم‌ها در نرم‌افزارهایی مانند ترلو، اسلک و … ایجاد کنند. مدیریت شبکه‌ای برای آنکه به خوبی انجام شود، نیاز به آزمون و خطاهای فراوان دارد.

چه زمانی از این شیوه مدیریتی استفاده کنیم؟

برای مدیران و رهبرانی که بر کار چندین تیم نظارت دارند، مدیریت شبکه‌ای، شیوه مدیریتی ایده‌آلی است. زمانی که تیم‌هایتان کوچک هستند می‌توانید جلسات منظم هفتگی با آن‌ها برگزار کنید، اما زمانی که تیم‌ها بزرگتر می‌شوند، مدیریت و ایجاد هماهنگی و ارتباط بین تیم‌ها سخت‌تر خواهد شد. در این شرایط باید سعی کنید از درون هر تیمی، شخصی را به عنوان هماهنگ‌کننده یا سرپرست انتخاب کنید. به این ترتیب، حتی اگر یک مدیر تازه کار با تیمی کوچک هم باشید، کسب مهارت در برقراری ارتباط بین اعضای تیم‌ها برای موفقیت‌تان الزامی خواهد بود. تلاش کنید افق دید وسیعی‌تری نسبت به اندازه تیم‌تان به دست آورید تا متوجه شوید که هر یک از کارکنان چگونه با یکدیگر در ارتباط هستند.

روش مدیریت شماره ۳: مدیریت به شیوه منتورینگ

در مدیریت به شیوه منتورینگ، روش کار به این صورت است که گاهی اوقات خودتان وارد فرآیندها می‌شوید و گاهی اوقات هم خودتان را از فرآیندها بیرون می‌کشید. این کار باعث رشد مهارت‌های کارکنان شده و به آن‌ها کمک می‌کند تا در انجام کارها خود مختار شوند. در این روش مدیریتی، شما به عنوان یک مربی نقش‌آفرینی می‌کنید. به این ترتیب، شما باید با تک‌تک اعضای تیم‌تان به طور مستقیم کار کنید تا نقاط قوت و ضعفشان را بشناسید و آن‌ها را به سمت ارتقای مهارت‌هایشان هدایت کنید. با برگزاری جلسات متعدد درباره تعیین اهداف، ایجاد برنامه توسعه و پیگیری روند انجام کارها شما به کارکنان خود کمک خواهید کرد تا در حوزه فعالیتشان خبره شوند. کمک کردن به کارکنان برای تقویت مهارت‌هایشان علاوه بر انگیزه‌بخشی به آن‌ها، برای موفقیت کسب‌وکار نیز مفید است.

چه زمانی از این شیوه مدیریتی استفاده کنیم؟

اگر خودتان زمانی در حوزه کاری‌تان موفق (و یا به نوعی ستاره) بودید و به تازگی ترفیع شغلی گرفته‌اید، بهترین فرد برای به کارگیری این شیوه مدیریتی هستید. در واقع، در این شیوه از مدیریت تمام تلاش شما این است که چراغ را به دست کارمندان‌تان بسپارید و به آن‌ها کمک کنید تا در حوزه کاری‌شان به افرادی خبره تبدیل شوند (البته پس از آنکه کارمندانتان در کارشان درخشیدند، باید از سر راهشان کنار بروید). با این تفاسیر، شما این توانایی را خواهید داشت تا به عنوان یک منتور در کنار اعضای تیم‌تان باشید، حتی اگر با تخصص آن‌ها آشنایی ندارید. اگر خودتان هم در زمینه فعالیت اعضای تیم‌تان اطلاعات چندانی ندارید، می‌توانید آن‌ها را به افراد و منابع درست متصل کنید؛ این کار هم به خودی خود نوعی از Mentoring است.

این شیوه از مدیریت را برای مدیریت کارکنان اتخاذ کنید که می‌خواهند مهارت‌هایشان را تقویت و در کارشان پیشرفت کنند. البته مدیریت به شیوه منتورینگ برای آن دسته از کارکنان ضعیف‌تری که نیاز به هدایت دارند نیز بسیار مفید است.

امروزه کارکنان یک مجموعه بیش از هر زمان انتظار دارند که مدیرشان، منتور و راهنمایشان باشد، نه رئیس‌شان! کارکنان زمانی که بفهمند که شرایط کافی برای تقویت مهارت‌هایشان را دارند و مدیرشان آن‌ها را در هر شرایطی راهنمایی می‌کند، بالاترین بازده عملکرد را خواهند داشت.

روش مدیریت شماره ۴: مدیریت شتابده

در مدیریت شتابده، شما به عنوان مدیر در تعیین وظایف و سرعت انجام کارها نقش تعیین‌کننده‌ای دارید، اما دست اعضای تیم را برای چگونگی انجام کار باز می‌گذارید. در واقع، این نوع شیوه مدیریت بر تعیین اهداف زودبازده و تعیین ددلاین برای به ثمرنشستن کارها متمرکز است، در حالیکه دست کارکنان را برای نحوه انجام کارها باز می‌گذارد. این شیوه از مدیریت محبوبیت چندانی ندارد، زیرا می‌تواند سبب ایجاد چالش و رقابت مخرب در بین اعضای تیم شود. با این حال، تیم‌هایی هستند که از این نوع شیوه مدیریت استقبال می‌کنند.

چه زمانی از این شیوه مدیریتی استفاده کنیم؟

برای مثال برای تیم‌های قدرتمندی که نمی‌توانند از نهایت قوایشان استفاده کنند، تعیین استانداردها و اهداف سخت می‌تواند همان موتور محرک تیم باشد. هرچند این شیوه از مدیریت در طولانی مدت جواب نخواهد داد و سبب فرسودگی شغلی کارکنان خواهد شد. با این حال، برای پروژه‌های کوچک و رسیدن به اهداف کوتاه مدت، این نوع شیوع مدیریت بازدهی مثبت خواهد داشت. زمانی که تیم‌ها وظیفه خود را به خوبی می‌دانند و خودشان کارها را پیش می‌برند، تنها از شما انتظار دارند که زمان و ددلاین‌ها را برایشان تعریف کنید.

روش مدیریت شماره ۵: مدیریت تحکمی

شیوه مدریت تحکمی یا Authoritative در واقع همان مدیریت سنتی یا در اصطلاح، مایکرومنیجمنت است. این نوع شیوه مدیریت در تضاد با مدیریت و رهبری مدرن است و در آن همه چیز از بالا به کارکنان دیکته می‌شود. در این نحوه مدیریت، شما به عنوان مدیر به کارکنان خود می‌گویید که دقیقاً باید چه کاری را در چه زمانی انجام داده و به چه کسی تحویل دهند. حتی شیوه انجام کار را نیز به آن‌ها دیکته خواهید کرد.

مدیریت تحکمی، با مدیریت امروزی که کارکنان را در اولویت قرار می‌دهد، همخوانی ندارد. با حال، تحت شرایط خاص، ممکن است انجام آن ضروری باشد (در صورتی که در زمان درست و برای هدف درست انجام گیرد). مدیران خوب و لایق اگر مجبور به استفاده از این شیوه مدیریت شوند، در اولین گام دلایل این تصمیم‌شان را به اعضای تیم توضیح خواهند داد.

مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده  را تحت کنترل درآورد.

وظایف و نقش مدیریت منابع انسانی در محیط کار چیست؟

منابع انسانی افرادی هستند که در سازمان کار می‌کنند. البته منابع انسانی (یا به عبارت بهتر، مدیریت منابع انسانی) به دپارتمانی که نیازهای کارکنان یک مجموعه را برآورده می‌کند نیز اطلاق می‌شود.

تعریف‌های دیگری نیز برای منابع انسانی ارائه شده که از این قرارند:

• منابع انسانی افرادی هستند که در شغل‌های یک سازمان کار می‌کنند تا محصولات یا خدمات آن سازمان را آماده و تولید کنند.
• در هر سازمان علاوه بر منابع مالی و منابع فیزیکی، منابع انسانی هم وجود دارد. منابع انسانی افرادی هستند که در آن سازمان کار می‌کنند.

در برخی سازمان‌ها هنوز هم برای نامیدن منابع انسانی از اصطلاحات دیگری مانند کارمندان، کارکنان، همکاران، پرسنل، اعضای تیم، نیروی کار، اپراتور و … استفاده می‌شود. هرچند در محیط‌های کاری مدرن سعی بر آن است تا دیگر از این عبارت برای خطاب قرار دادن سرمایه انسانی شرکت استفاده نشود.

در واقع، این عبارات قدیمی با از بین رفتن نقش رئیس و مرئوسی در سازمان‌ها، رفته‌رفته تکامل یافته و به منابع انسانی تغییر یافتند. اگر بخواهیم ساده‌تر بگوییم، وجود دپارتمان مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها به این معنی است که اشخاص، مهم‌ترین منابع آن سازمان هستند.